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La relevancia de contar con un soporte técnico de calidad

Cuando llega el momento en la organización de escoger por primera vez -o cambiar- una consultora en tecnologías de la información (TI), son muchos los aspectos que deben ser considerados sobre ese aliado que acompañará a la empresa en la transformación digital: años de experiencia, cantidad de implantaciones exitosas realizadas, especialización técnica, conocimiento de la industria, certificaciones, metodología, confianza generada, etc. Dentro de este compendio de factores el soporte técnico debe figurar con un porcentaje de relevancia considerablemente alto, puesto que esta asistencia es la que permite a los usuarios resolver con mayor o menor rapidez los problemas suscitados con las aplicaciones informáticas empleadas.

Bien sea que el negocio opere con soluciones para la planificación de recursos empresariales (ERP), la gestión de relaciones con los clientes (CRM), inteligencia de negocios (BI) o alguna suite que las integre todas, el servicio de soporte tiene la cualidad de incidir definitivamente sobre el nivel de satisfacción del usuario del sistema. Al poder solventar dificultades técnicas con celeridad, el colaborador de la compañía encuentra en soporte un apoyo esencial que lo respalda en su trabajo y ayuda con su rendimiento. Cuando las necesidades no logran ser cubiertas, la afectación es tanto para el cliente como para la consultora.

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Existen distintos niveles de soporte técnico. El nivel de soporte inicial está asociado con las incidencias básicas del cliente; es sinónimo de soporte de primera línea o front-end. Puede implicar, por ejemplo, la resolución de usuario y contraseña, la verificación de configuración apropiada o la reinstalación de software.

Cuando la dificultad amerita áreas del conocimiento más especializadas se llega al segundo nivel de soporte o help-desk, que puede comprender configuraciones de redes inalámbricas o cableadas en grupos de trabajo.

El tercer nivel de soporte también es denominado back-end y denota métodos de solución a nivel experto y análisis avanzado.

El cuarto nivel, por su parte, a menudo constituye un punto de escalada más allá de la organización. Puede representar investigación y desarrollo e involucrar conocimientos a nivel del fabricante del producto.

En cualquiera de los casos, la atención oportuna es primordial. Para ello, la misma tecnología se sirve en la actualidad de una variedad de medios que permiten el contacto veloz. Al momento de estudiar qué diferencia a una consultora de otra, es primario saber si ofrecen un servicio de soporte telefónico, remoto y en sitio para casos de mayor complejidad. Igualmente, si la asistencia es 24/7.

Un equipo de soporte técnico debe resolver complicaciones con agilidad, cordialidad, respeto y claridad. De ser posible, debe anticiparse a las incidencias y ofrecer un servicio basado en la optimización. Conviene en esta área la aplicación de encuestas para evaluar el grado de satisfacción del cliente, el desempeño técnico, conocer los puntos de perfeccionamiento y detectar necesidades emergentes. De esta manera, la mejora será continua y tanto la empresa que contrata como la consultora podrán forjar una relación duradera basada en la confianza y la seguridad.

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Una vez listo el sistema, ¿qué sigue?

Ya se encuentra operativa la nueva suite de negocios que colmará de beneficios y ventajas la organización. Ese sistema que permitirá tomar mejores decisiones, adecuarse a los escenarios con agilidad y aprovechar las oportunidades manera sagaz. Pero ahora, ¿qué debemos hacer?, ¿cuál es el siguiente paso para hacer valer la inversión y explotar la solución a todas sus anchas?

Una vez implantado un sistema para la planificación de recursos empresariales (ERP), la gestión de relaciones con los clientes (CRM), la inteligencia de negocios (BI), o bien una suite que integre todas estas o más aplicaciones, es primordial definir cuáles son los indicadores clave que permitirán evaluar el ejercicio de la firma (KPI). Para llegar a ese punto, es imperativo que previamente se hayan identificado los aspectos del negocio que deben ser medidos, lo cual pareciera una obviedad, pero en la práctica muchos ejecutivos no se detienen a estudiar con profundidad qué debe mejorarse, por consiguiente, las labores de medición resultan inoperantes.

Un KPI o indicador clave de desempeño posibilita conocer el rendimiento de la empresa en un periodo determinado. Por lo general, es una medida expresada en valores porcentuales que indica si el camino que sigue la compañía es el correcto. Sirve para cuantificar el grado de cumplimiento de los objetivos, por lo tanto, ayuda a señalar la línea de acción a seguir.

Existen KPI para diversas áreas de una organización como ventas, servicio al cliente, compras, logística, etc. En cualquiera de los casos, para que sea efectivo un KPI debe cumplir con determinadas características: poder medirse en el tiempo, ser específico, medible, alcanzable y realista. Asimismo, debe ser significativo para el negocio y servir para definir parámetros.

Indicadores clave en operaciones comerciales

Regularmente, en lo que concierne a las operaciones comerciales los indicadores clave se dividen en dos categorías: los indicadores de resultados –mejor conocidos como KRI– (volumen de ventas, cartera de clientes, alta de nuevos clientes, utilidades) y los indicadores de gestión (cantidad de llamadas realizadas, número de visitas efectuadas, cantidad de clientes atendidos por vendedor, porcentaje de efectividad de cierre de ventas). Ambos proveen una visión global de lo que acontece en la compañía.

Por otra parte, para alcanzar una mayor visibilidad de los indicadores muchas organizaciones encuentran práctico dividir las métricas según la etapa del proceso comercial, así, en la fase de preventa podrían definirse los valores relativos a prospectos alcanzados; tiempo y porcentaje de conversión, y actividades del vendedor. En el lapso de venta, ventas por cliente, producto, periodo, región; comisiones de vendedores; márgenes brutos; descuentos aplicados, y cumplimiento de metas. En la posventa, índice de satisfacción del cliente; devoluciones; y reclamos.

El valor real de la información que se genera en los sistemas informáticos está en tomar el contenido y analizarlo en función del plan estratégico de la empresa. Una fuerza de ventas que tenga claros los objetivos e indicadores clave, y además cuente con la solución adecuada, podrá gestionar de manera más eficiente los procesos y contribuir efectivamente con la generación de estándares de relevancia.

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Business Intelligence, la respuesta a numerosas interrogantes

¿Tenemos en stock suficientes consolas de videojuegos para satisfacer la demanda del próximo Día del Niño? ¿Cuál sucursal espera vender más unidades de estos aparatos? ¿Cuál será la marca que tendrá mayor salida? Estas son solo algunas inquietudes que pueden responderse con el apoyo de la solución de inteligencia de negocios (BI) adecuada.

La información es un recurso vital para la organización: fundamenta la toma de decisiones y ayuda a adecuarse con agilidad a las exigencias del entorno. Es el faro que posibilita a la empresa surcar los mares con seguridad.

Ahora bien, la información no surge por arte de magia. Las tecnologías de información (TI) han desarrollado un conjunto de aplicaciones y metodologías que permite reunir, depurar y transformar datos en información estructurada, información que admite ser explotada de manera directa o analizada para ser convertida en conocimiento. A esta creación de la informática se le conoce como BI, y es la piedra angular de las compañías que generan enormes cantidades de datos e información y desean adelantarse a los escenarios.

Por lo general, los datos que alimentan un sistema BI provienen de sistemas transaccionales u operacionales como CRM (sistema de gestión de relaciones con los clientes) y ERP (planificación de recursos empresariales). No obstante, el primero se diferencia de los dos siguientes porque está concebido especialmente para preguntar y divulgar información.

BI permite saber qué ocurre en el negocio, las razones por las cuales ocurre o cómo impactaría sobre la compañía determinada decisión. Posibilita ver el pasado, presente y futuro de la organización. La capacidad de la plataforma para predecir qué pasará en el negocio es, sin duda, su ventaja diferencial más importante.

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Cómo podemos ajustar la política de precios; qué debemos esperar de la próxima edición del Buen Fin; qué temporada repunta más la venta del principal producto de la firma, o qué lo hace a este ser el bien más rentable son otras dudas posibles de ser abordadas con la implantación de BI. Pero ¿este tipo de solución solo tiene la capacidad de responder preguntas de índole comercial?

Otras áreas de la empresa logran verse de igual forma beneficiadas con la inteligencia de negocios. Conocer la respuesta de cómo mejorar la colaboración entre todos los integrantes de la cadena de suministro, o bien estimar cuánto tiempo durará un nuevo colaborador en determinado puesto son incertidumbres que obedecen al ámbito de la operatividad y de la gestión de capital humano, respectivamente. Ambas son posibles de conjeturar con BI.

Por otro lado, el sector de los servicios, por ejemplo, también puede verse beneficiado con la inteligencia de negocios que, en el medio hospitalario, por citar un caso, posibilita conocer las probabilidades de reincidencia de un paciente o la proyección de asignaciones de trasplantes.

El alcance de la aplicación de la inteligencia de negocios en una industria es difícil de calcular. Las TI avanzan a un ritmo acelerado y se esfuerzan cada día más en lograr integraciones más fecundas entre diversas plataformas y lenguajes. Dejar las especulaciones a un lado y afrontar la realidad con el soporte debido permitirá a la organización cambiar la óptica para alcanzar los objetivos con mayor rapidez.

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Tras la conquista del cliente omnicanal

–Necesito una cafetera, pero quiero una de esas francesas con sistema de prensa –dijo Paula una tarde antes de salir de la oficina.

Al llegar a su casa, luego de pasar una hora en el tortuoso tráfico defeño, y ordenar algunas cosas, tomó su tablet para realizar la respectiva búsqueda de la cafetera en Google. Examinó al menos tres tiendas. Finalmente encontró un establecimiento a 800 metros de su hogar que tenía justo la que consideraba perfecta: la verde manzana que combinaba con los demás utensilios de la cocina y con capacidad para seis tazas.

–¿Será que paso mañana por el local o hago la compra en línea de una vez? –pensó.

Tras considerar lo congestionado de las calles; el volumen de trabajo; los comentarios positivos sobre el comercio en redes sociales; procedencia del artículo; precio, y rapidez de entrega, decidió hacer la compra al instante por medio de la plataforma e-commerce de la tienda. Seleccionó el modelo, color y método de pago; completó la información sobre la titularidad de la tarjeta con que pagaría a tres meses sin intereses y la dirección donde recibiría el paquete en el horario seleccionado.

Fue una operación precisa, ágil y segura lo que permitió que Paula compartiera ese mismo domingo su primer café prensado en el desayuno familiar.

Definitivamente hubo un cambio

La forma en que Paula hubiese comprado la cafetera hace cinco años no es la misma que la actual. Hoy es visto de manera corriente que el proceso de compra inicie con la consulta en la web sobre el desempeño de un determinado producto, y termine con el pedido de éste desde un smartphone a la medianoche.

Al estilo de compra que integra diversos dispositivos y soportes para llegar a la conversión se le conoce como experiencia omnicanal, por lo tanto, al individuo que recurre a esta forma se le denomina cliente omnicanal.

Los niveles de información y empoderamiento que un comprador puede tener gracias a las tecnologías no tienen precedentes. Las posibilidades que la informática ha generado en torno al marketing y los procesos comerciales han dado paso a nuevas teorías que ameritan un abordaje dinámico. Lo que es hoy ya no lo será mañana. El Internet de las Cosas lo puede afirmar.

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Vamos o nos quedamos

Las empresas que aún consideran la transformación digital como una opción, difícilmente ampliarán su cuota de mercado, fidelizarán a los usuarios o incursionarán en nuevos modelos de negocio. Perderán oportunidades que serán aprovechadas por una competencia capaz de estar en el lugar adecuado cuando el cliente lo solicita.

Para continuar siendo competitiva, la organización debe reorientar su pensamiento en función del usuario y las herramientas que provee el mercado para alcanzarlo. Debe dejar la comodidad de lado y asumir el reto de estar donde está el cliente, trátese de una tienda física o virtual, con atención telefónica, vía e-mail o chat. Debe otorgar una solución óptima a través de cualquier vía y generar una experiencia memorable. Para ello es indispensable integrar electrónicamente todo lo que esté al alcance de la compañía: sistemas ERP, CRM, e-commerce, Business Intelligence, inteligencia artificial, etc.

En la medida en que la empresa emplee y vincule las plataformas diseñadas para mejorar los procesos y la rentabilidad, y explote con tino los datos e información que en ellas se genera, podrá afirmar que ejerce la transformación digital con todas las letras, desarrollando una estrategia verdaderamente centrada en el consumidor y alineando la cualidad omnicanal de la firma con el perfil omnicanal del cliente.

Por último, contar con la asesoría precisa para abordar la diversidad de formas en que los procesos transaccionales pueden darse en el presente, incrementará las posibilidades de éxito y diferenciará a la organización de aquellas que decidieron no emprender el viaje tras ese seguidor con el poder de aumentar la utilidad.

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Business Intelligence en función de los recursos humanos

Por lo general, en una organización se opta por implantar Business Intelligence (BI) para apoyar a los sectores de marketing y finanzas; no obstante, en los últimos tiempos el alcance de esta solución ha desplegado para el área de los recursos humanos todo un abanico de posibilidades para optimizar la administración de personal y hacer de la empresa un modelo de gestión en este aspecto.

Los desafíos que el sector de los RRHH debe afrontar se han ido transformando conforme avanzan los mercados y los colaboradores denotan cambios generacionales. Frente al dinamismo del entorno, la retención del talento es una regla de oro para alcanzar el éxito empresarial. Para adecuarse a la realidad con mayor agilidad y atractivo para los profesionales y diversos públicos, la gestión de capital humano debe abordar cuestiones como el reconocimiento a las diversidades y la inclusión; nuevos modelos retributivos; cambios en las formas de trabajo; seguridad de la información, y la globalidad del talento.

Comúnmente, los departamentos de recursos humanos acumulan una cantidad extensa de datos sobre las personas, información que cubre todo el ciclo de vida de éstas en la organización. Este cúmulo de datos puede contener desde la dirección hasta el uso del tiempo y los recursos que cada miembro de la compañía emplea durante su desempeño, por lo que saber analizar y explotar el conocimiento generado a partir de la solución BI en beneficio del negocio significa una revolución corporativa.

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Business Intelligence facilita enormemente la recopilación y análisis de datos sobre los empleados. Ofrece un conocimiento profundo sobre la empresa y sus colaboradores, y tiene la capacidad de predecir resultados. Entre la multiplicidad de datos que se admiten manejar con BI resaltan, por ejemplo, el rendimiento de un trabajador; promociones o ascensos; tendencias salariales; competencias individuales; formación realizada; uso de recursos; tiempo y costo de reclutamiento, etc. Puede predecir resultados sobre productividad o el tiempo que permanecerá alguien en la compañía. Trascender de la llana emisión de hojas de cálculo a un análisis adecuado ayudará a alinear estratégicamente a los trabajadores con los objetivos corporativos.

De hecho, las posibilidades que para el departamento de RRHH supone BI y la conjunción con otros conceptos analíticos relacionados entre sí (big data, KPI, cuadros de mando) han dado paso al término talent analytics, tendencia emergente cuya inversión ya es priorizada por algunas grandes empresas para retener a los mejores trabajadores, aquellos que toman mejores decisiones y generan valor.

Superar los retos de la analítica enfocada en el talento e integrada al resto del negocio es, sin duda, una de las mayores misiones del área de recursos humanos para elevar su protagonismo en la organización y participar activamente en su mejora.

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La metodología para implantar un sistema de gestión

Cuando en una organización finalmente llega el momento de implantar el sistema que ayudará a mejorar las operaciones y la rentabilidad, se trata de un hecho trascendental que demanda ser abordado con una metodología exhaustiva que disminuya riesgos y aumente las probabilidades de éxito de la inversión.

De sistema no se cambia todos los días. Bien sea que se trate de la puesta en marcha de ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer Relationship Management) o Business Intelligence, el proceso para una correcta implantación implica el desarrollo de una infraestructura tecnológica, cambios en los procesos organizacionales y el involucramiento de los usuarios, por lo que la aplicación de una metodología definida es clave para obtener los resultados esperados.

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El conjunto de métodos más apropiado para adoptar tecnologías de información en la empresa se fundamenta en seis fases:

Diagnóstico. En este curso se estudia cómo opera el negocio para estimar requerimientos, costos y alcance. Una vez validada la solución en función de las necesidades de la organización, lo ideal es disponer de un prototipo que presente los componentes del sistema.

Análisis. Permite conocer a fondo cómo se llevará a cabo la implantación mediante la definición del qué, cómo y cuándo. Implica la elaboración de planes de trabajo, control de cambios, comunicación, entrenamiento, de infraestructura, de migración de datos, de prueba, etc.

Diseño. Define cómo será configurado el sistema. Consiste en construir el diseño de la solución de acuerdo con las integraciones funcionales precisadas, adaptaciones particulares, aplicaciones, interfaces y el modelo de migración de datos.

Construcción. Se debe configurar el sistema ya diseñado. Corresponde desarrollar adaptaciones de aplicaciones e interfaces; migrar los catálogos y datos que servirán de base, y realizar pruebas para asegurar que todo opere correctamente.

Implementación. El sistema debe operar en línea con la información que los usuarios procesan cada día. Implica la capacitación de colaboradores. Corresponde realizar pruebas integrales y unitarias; concluye la configuración de ambientes, y cargan catálogos y saldos iniciales.

Operación. Se debe verificar que el sistema opere de manera estable y que el proceso de transición concluya exitosamente. La empresa que estrena la solución debe contar con el soporte técnico y funcional necesario para que los usuarios emitan reportes correctamente.

La complejidad de una implantación amerita que, como regla, se deba documentar cada etapa del proyecto con fechas, detalles y responsables de área, desde el diagnóstico hasta la operación. Sin embargo, la operación de la solución no garantiza el éxito de la implantación. Lo conveniente es seguir un plan de seguimiento de calidad y un plan posterior de optimización que sean ejecutados con el mismo cuidado que el puesto previamente.

Una empresa consultora en TI que cuenta con una metodología probada, perfeccionada a lo largo de su trayectoria, indefectiblemente posee una ventaja competitiva sustancial frente a aquellas que aún no afinan sus métodos. Conozca cómo trabajamos.

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Dos aspectos esenciales en la transformación digital

No cabe duda, la digitalización y la transformación digital son un hecho. Desde que el nacimiento del internet, el desarrollo de poderosas soluciones, como ERP, CRM y Business Intelligence, y la implantación de los sistemas de redes en las organizaciones, una nueva forma de operar ha ido ganando terreno, al punto de hoy considerar casi inviable la existencia de una compañía que se apoye básicamente en herramientas basadas en lápiz y papel o en antiguas hojas de cálculo.

La digitalización y la transformación digital han cambiado la forma en que el ser humano se relaciona con su entorno. En diversas naciones han roto paradigmas e influido en la creación de un nuevo modelo de sociedad. Por su parte, las empresas ingresaron en una carrera por aumentar la competitividad y la eficiencia que está muy lejos de cesar. La digitalización y la transformación digital han evolucionado las mentes en función de nuevas estrategias de negocio y han favorecido el desarrollo de la denominada hipercompetencia.

Durante la cuarta revolución industrial que se vive actualmente, difícilmente se pueda ser únicamente espectador; la transformación invade los espacios públicos y privados; asimismo a las personas, quienes en el plano tanto personal como profesional la viven con todas sus letras. Sin embargo, para las empresas la decisión de ser parte activa de esta transformación no ocurre de manera tan automática.

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Para ejercer realmente la transformación digital, y no formar parte de las organizaciones que solamente cambian sus herramientas tradicionales por otras digitales manteniendo el mismo objetivo, se debe cumplir con dos aspectos esenciales:

  1. Estrategia. Como en toda planificación, se debe determinar cuál es la visión con respecto al cambio y, a partir de ahí, establecer los mecanismos que digitalmente modificarán los procesos en la compañía. Los componentes de la estrategia deben abordar fundamentalmente lo relacionado con los objetivos, alcance, gestión de talento, gestión del cambio, esfuerzo tecnológico e infraestructura.
  1. Disposición. La actitud y la voluntad de quienes lideran los procesos de transformación es determinante para afrontar los cambios exitosamente en la organización. La madurez tecnológica de una empresa está ligada a la capacidad que tienen sus miembros de encabezar iniciativas digitales y engranar adecuadamente los procesos inherentes al salto.

La transformación digital es un proceso evolutivo que busca realinear modelos de negocio. No obstante, a pesar de la enorme concepción técnica que implica, las estrategias para su ejecución deben estar concebidas no sólo desde la tecnología, sino desde las personas, que en definitiva –sin ánimos de tocar por el momento la polémica inteligencia artificial- son quienes tienen la capacidad propiciar un cambio profundo y vinculante en la cultura empresarial.

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El desafío de la transformación digital

El siglo XXI está siendo colmado por una cantidad abrumadora de hitos sociales y tecnológicos que están transformando a la humanidad. Por su parte, las organizaciones se hallan en un punto que las obliga a cuestionarse sobre sus maneras de operar y a reinventarse en función de su crecimiento y la evolución de los mercados.

Junto con la corriente que trae consigo el desarrollo tecnológico, los conceptos de automatización y la digitalización, en las pequeñas y medianas empresas cada vez cobra mayor peso el término transformación digital, proceso referido a la adopción de una serie de acciones que buscan incidir en las formas de hacer de la compañía y en su modelo de negocio, ¿de qué manera? Esencialmente, con el apoyo de las tecnologías de la información.

Sin embargo, la transformación digital no puede ser simplemente decretada por los directivos de la empresa. Los retos que supone este proceso, primeramente implican una interpelación profunda acerca de la preparación y la disposición que ésta posee para asumir los cambios. Asimismo, ejecutar acciones innovadoras y disruptivas capaces de fundar la reingeniería de los procesos o negocios. De ningún modo se trata de la implantación de un software o su actualización, sino de un despliegue estratégico, táctico y operativo que requiere de la sinergia de todo el talento humano para alcanzar el éxito.

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La transformación digital puede implicar la implantación de diversas tecnologías. Compañías de diversos rubros encuentran incontables beneficios en ERP o sistemas para la planificación de recursos empresariales. Plataformas CRM o sistemas para la gestión de relaciones con los clientes tienen la capacidad de renovar la forma en que los usuarios interactúan con la organización; facilitan los estudios de mercado, la personalización y la fidelización. Por otro lado, BI provee información capaz de generar un conocimiento vital en el ámbito comercial. Adicionalmente, cada vez son más frecuentes las compañías que explotan las posibilidades del Internet de las Cosas, el comercio en línea y las aplicaciones móviles para lograr sus objetivos y generar nuevos escenarios.

La adopción de tecnologías con criterios enfocados en el crecimiento corporativo y la investigación del macro y micro entorno podrían propiciar mejoras significativas y sin precedentes para las pymes. Una verdadera transformación digital abre un abanico extenso de variables operativas, organizacionales y tecnológicas; no obstante, entre todos los aspectos que se deben atender y debido al riesgo implícito, es fundamental poner especial acento en los cambios de procesos y de recursos humanos. De esta forma, será más fácil aprovechar la inversión y su impacto será el esperado por la dirección.

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Cinco errores que sortear en Business Intelligence

Potencialmente, la implantación de un proyecto Business Intelligence (BI) puede generar diversos beneficios y ventajas competitivas para la organización. Sin embargo, es frecuente encontrar compañías que no alcanzan a aprovechar los frutos del proyecto debido a la falta de habilidad para sortear ciertos aspectos que conviene advertir antes de la ejecución.

Para evitar cometer errores que afecten la experiencia y lograr obtener el máximo de utilidad, presentamos los cinco no que en el proceso de implantación de BI deben abordarse en positivo. De esta forma, los esfuerzos podrán dar el resultado esperado en el tiempo esperado:

  • No definir claramente el objetivo

Comenzar sin un fin claro y definido es letal para cualquier proyecto. Una compañía que no consigue delinear el caso de negocio no podrá ser capaz de generar un retorno de la inversión real. Los objetivos del proyecto de implantación deben ser específicos y estar alineados con los corporativos; debe determinarse muy bien por qué y para qué se quiere la solución.

  • No preparar adecuadamente los datos

Si los datos generan información y la información genera conocimiento, es imposible que datos erróneos arrojen productos explotables. Una clave esencial para conseguir el éxito en BI consiste en situar la calidad y la gestión de los datos como eje de la estrategia, esto implica prepararlos oportunamente para garantizar su fiabilidad, precisión, integridad y consistencia.

Lee: Prohibido subestimar la importancia de los datos en BI

  • No considerar la integración y adaptabilidad

Una plataforma BI adecuada es aquella que permite manejar múltiples fuentes de datos, vincularse con otras aplicaciones (Office resulta fundamental), conectarse con servidores locales o en la nube, ordenar los datos; manejarse con autoservicio y visualización interactiva. Adicionalmente, conviene no dejar de lado el carácter de adaptabilidad de la solución, que facilitará el crecimiento de la tecnología a la par con el negocio.

  • No contemplar la gestión del cambio

Un equipo de trabajo que no está informado y comprometido tiene mayores probabilidades de resistirse al cambio, actitud frecuente que bien puede ser gestionada. Lo recomendable es que todo proyecto BI cuente con un responsable capaz de manejar la transformación considerando aspectos como la empatía, la comunicación, la capacitación, el reconocimiento y la medición.

  • No permitir permitir el tiempo necesario

Las empresas donde todo es para ayer se exponen a la pérdida de dinero y esfuerzo. El éxito de Business Intelligence no está asociado con la rapidez de su implantación. Lo mejor es no apresurarse, preparar los datos adecuadamente y estar seguros de que los usuarios han tenido el tiempo suficiente para adquirir las habilidades necesarias para usar efectivamente la herramienta.

Si existe la disposición en la organización de adoptar las tecnologías de la información en función del crecimiento del negocio, lo mejor es hacerlo bien. De nada sirve apresurarse con los datos, el calendario y el equipo de trabajo si la afectación mayor claramente recaerá sobre la compañía.

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KPI, la importancia de medir

Desde que arrancó el nuevo milenio, el término KPI ha ido ganando una posición cada vez más importante dentro de la gestión empresarial, mismo que ha sido impulsado por el desarrollo de tecnologías como Business Intelligence (BI), ¿pero entre tanto vocablo anglosajón qué significan realmente estas siglas?

Cuando hablamos de KPI nos referimos a Key Performance Indicator, lo que en la lengua de Cervantes quiere decir indicadores clave de desempeño. Los KPI son aquellos indicadores, cálculos, ratios o métricas que permiten a la organización medir aspectos críticos de negocio, por ende, tomar mejores decisiones. Se trata de valores tangibles que ayudan a medir y cuantificar si la empresa está en el camino correcto para alcanzar su objetivo.

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Una vez que un sistema Business Intelligence ha sido implantado, definir los KPI es esencial para conocer el rendimiento de la compañía en un tiempo determinado. Las soluciones Business Intelligence permiten que la medición, control y representación visual sea realizada de manera más rápida y práctica. Contar con una plataforma BI y no emplear KPI no sólo significa un desaprovechamiento de la inversión, sino que equivale a conducir con los ojos vendados.

Los KPI están directamente relacionados con los denominados Factores Clave de Éxito que conllevan al desarrollo de la empresa. Esto significa que no todas las métricas de desempeño tienen razón de ser KPI, ya que pueden ser útiles, mas no clave para el éxito de la compañía.

Por otro lado, con frecuencia se identifica erróneamente a los KPI con los indicadores clave de resultado, los cuales cuentan con sus propias siglas en inglés: KRI. Es importante tener claro que los KPI miden inductores del éxito, no los resultados. Las métricas asociadas al desempeño indican qué hacer, mientras que las de resultado indican qué es lo que se ha hecho. En otras palabras, los primeros indicadores son causantes de los segundos. Por ejemplo, un inductor podría ser el número de contactaciones que el departamento de ventas tuvo en una semana, por su parte, el resultado podría ser la utilidad obtenida a partir del cierre de ventas.

Para definir KPI efectivos, existe una técnica que facilita el proceso basada en el acrónimo en inglés SMART. De acuerdo a éste, los indicadores deben ser:

  • Específicos (Specific)
  • Medibles (Measurable)
  • Alcanzables (Achievable)
  • Realistas (Realistic)
  • A tiempo (Timely)

Existen otros factores a tener en cuenta como la alineación de las métricas con los objetivos estratégicos y corporativos. Igualmente la utilidad de los números, si éstos no dan la información que se precisa, se deben escoger otros. Por último, debe comprenderse que si el negocio está en constante cambio y crecimiento, sus KPI también deben evolucionar. Para ello, visualizar los KPI en el tablero de control o dashboard de la solución BI de la empresa agilizará los procesos y permitirá hacer las adecuaciones estratégicas que imponga la realidad de la manera más oportuna posible.

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